Les malentendus de l’expérience client

Comme toutes les disciplines en construction, l’expérience client fait débat et apporte avec elle son lot de contradicteurs et de sujets qui fâchent. L’occasion en cette rentrée de faire le tour des clivages et dire en quoi faire évoluer l’expérience client est fondamental pour sa survie.

Ce qui frappe le plus à propos de l’expérience client c’est l’absence de consensus quant à son périmètre et sa définition : la crise sanitaire a successivement mis le poids des efforts sur l’amélioration continue, le traitement des réclamations , la digitalisation des processus, la réduction du churn, du taux d’effort…. les solutions sont souvent déployées à l’intérieur de silos fonctionnels, rarement de manière transversale, et encore moins de façon ecosystémique. De plus, en se concentrant sur le personnel en front et ses interactions avec le client final mesurées par le NPS transactionnel, c’est un modèle de développement qui s’est imposé, parfois à contrecourant des tendances RSE et des préoccupations éthiques.

Premier malentendu, la rapidité. Avec la livraison de repas à domicile, les confinements successifs ont donné au consommateur le gout du « tout tout de suite » et ont naturellement ouvert la voie à la livraison des courses en 15mn voire moins, Baties sur le modèle d’Amazon, les acteurs du quick commerce en ont adopté les principes : « priorité absolue à la satisfaction client, abolition du temps, abolition de l’espace, information parfaite, neutralisation de la question du prix et invisibilisation du commerçant »  .  En associant la rapidité à la simplicité, on introduit l’idée qu’elle est  synonyme d’expérience parfaite et que les clients sont prêts à changer leurs habitudes pour cela. Or si la simplification fait partie des missions de l’expérience client, la rapidité doit en être exclue, non pas du fait qu’elle exacerbe les inégalités de revenus et la précarisation des travailleurs qui n’appartiennent pas aux entreprises qui payent de faibles taxes, mais parce qu’elle rend accro et s’impose comme un standard du secteur là où elle ne devrait être réservée qu’aux acteurs dont c’est l’argument principal de vente. De la même manière qu’on s’est trompé en associant « l’obsession client » à la densité et la qualité des interactions avec le client, l’expérience client ne doit pas se limiter à la réduction de l’effort ou à la rapidité de livraison -ou à l’amplitude horaire de la prestation-.

Deuxième malentendu, le ROI. L’autre malentendu tient au fait que si la plupart des dirigeants sont convaincus de la nécessité d’investir dans l’expérience client, ils trouvent que les progrès sont lents et qu’elle ne satisfait pas les clients aux niveaux attendus. Pourquoi ? Parce que faute d’avoir modélisé les déterminants du succès et du ROI dans une stratégie expérience client, les responsables préfèrent avancer à petits pas et s’en tenir a ce qu’ils maitrisent et peuvent contrôler : le reingeneering de processus et les corrections incrémentales là où il faudrait faire preuve d’audace et de créativité. Pour identifier ces déterminants du succès, il faut connaitre de manière précise les causes racines des problèmes clients, souvent liées à des services dysfonctionnels ou des produits défaillants. Insuffisamment étudiés en amont et mal incarnés dans des expériences conçues pour les seuls clients rentables, les besoins sont satisfaits à la marge ou en surface.  Or, si on justifiait le redesign des moments de vérité par des calculs de manque à gagner, de churn ou de cout des réparations et de traitement des réclamations, cela permettrait  non seulement de cibler ce qui irrite le plus les clients mais en plus de connaitre précisément ce que cela rapporterait à l’entreprise de changer les parcours en profondeur. Rassuré sur la pertinence de ses choix et leur impact sur les résultats, le responsable expérience client reprendrait confiance dans sa capacité à changer vraiment les parcours et sortir des chemins balisés des processus existants.

Troisième malentendu : la centricité client. Je l’ai dit plus haut, l’amélioration continue est un piège, l’optimisation des parcours est inefficace pour faire bouger le NPS end to end.  Selon le BCG, son impact est marginal : elle n’apporte qu’une amélioration de 5 à 7% d’une année sur l’autre là où il faudrait une amélioration de l’ordre de 30 à 50 % pour être significative. Pour atteindre cet objectif, il est nécessaire de remettre en cause la centricité client pour adopter les méthodes et outils de la conception centrée sur l’humain. Partir des usages et de la compréhension profonde des besoins client dans leur contexte permet de concevoir des innovations qui remettent en cause le statu quo et permettent d’imaginer des solutions qui integrent aussi les moyens de leur mise en oeuvre, la gouvernance, l’écosystème… Ca marche pour le digital, mais aussi pour les expériences physiques… dans une logique transverse et décloisonnée.

Sous la pression des nouveaux comportements clients et de la nécessaire prise en compte des impératifs sociaux et environnementaux, l’expérience client doit évoluer pour proposer moins de facilité, de rapidité et plus de preuves que l’entreprise intègre la quête de sens et la restitue en impact sur toute la chaine de valeur.  Intégrer cela dans les expériences conçues et livrées, c’est faire le pari de l’humain et d’une plus grande responsabilité sociétale vis à vis de toutes ses parties prenantes …  et pas seulement les clients .

Thing large, act larger 😉

 

 

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